属地化管理是企业在实施国际化经营中的关键措施之一，有利于企业高效整合当地社会资源，提升自身竞争力，提高国际化经营能力。电建海投公司以“建设以海外电力能源投资开发与资产运营为主，具有国际竞争力的专业化投资公司”为企业发展愿景。因此，属地化管理成为公司在国际市场做大做优做强的必由之路。印尼明古鲁2×100MW燃煤电站项目自开工建设至今，项目各参建方不断从人力资源、公司治理、项目管理及文化建设等方面入手，属地化程度不断加深、力度逐步加大、水平持续提升，为助推公司国际化经营能力提升不断贡献力量。
人力资源属地化
明古鲁项目所在地印尼明古鲁省属于经济比较落后省份，各类技术专工、财务管理、商务管理等中高端管理人员招聘困难较大，当地人力资源很难满足项目管理需要。为此，项目参建各方另辟蹊径，拓宽人才招聘范围。除操作工从当地招聘以外，中高级管理人员招聘采用两条腿走路”策略：一是针对高端管理人才，避开地域限制，从印尼首都雅加达、棉兰等大城市招聘。通过广泛搜寻，综合对比及择优录取的原则，实现了当地人力资源经理的本土化；二是对于中级管理人员，通过从当地高校招聘应届毕业生、从当地企业“挖墙脚”等多种途径和方式聘用发电公司所需的出纳、化水专工、档案管理及商务人才等。“两条腿走路”策略提高了优秀人才资源的质量和配置效率。明古鲁项目参建各方目前共有印尼籍员工550余人，占项目全体参建员工人数的60%。其中管理人员60余人，高级管理人员2人，中高级管理人员涉及人事、行政、后勤、财务管理、合同管理、工程管理等各个专业。
人力资源属地化程度的不断提高在满足项目建设所需的劳动力的同时，大幅提升了当地就业率，增加了居民收入，改善员工生活条件；另一方面，中高级管理人员比例的持续提升有效发挥了当地员工的当地社会关系优势，为发电公司属地化经营和项目建设奠定了重要基础。
公司治理属地化
明古鲁发电公司属中印尼合资公司。电建海投公司和印尼当地公司双方按照70%:30%的股比出资成立印尼明古鲁发电有限公司，共同负责明古鲁项目的开发、建设和运营。作为在印尼注册的合资公司，明古鲁发电公司在公司治理结构上，股东会、董事会、监事会及发电公司经理层都有印尼当地公司（小股东方）成员参与，为发电公司在印尼的合法合规经营提供重要信息支持。
在管理制度层面，发电公司员工《外事纪律》及《中方员工行为准则》中相关条款充分考虑印尼特殊的国情及文化差异；《合同管理办法》在遵守电建海投公司管理制度的同时，严格遵守印尼合法法律法规；在充分考虑了东道主国家印尼的法律法规、宗教信仰和风俗习惯，制定《当地雇员管理办法》，从当地员工录用、调级、医疗服务、工作时间、节假日等方面进行了明确规定，避免了简单套用中方员工管理制度可能引发的误会和矛盾；《考勤与休假管理办法》中关于考勤及假期的规定也严格按照印尼当地劳动法、劳工法相关条款执行。
发电公司管理体系和管理制度严格遵守当地法律法规，确保依法依规经营，充分体现了公司的属地化经营理念。
项目管理属地化
明古鲁项目onshore合同（在案合同）总额约1亿美元；其中印尼境内的施工机械等移动设备及水泥沙石等主材采购总金额达4000万美元。项目建设过程中，先后有14家当地公司或合资公司投入项目建设。涵盖桩基施工、临时营地建设、清表回填、土建施工、安装施工、烟囱施工、码头施工及输变电工程施工等多个施工区域。
当地分包队伍的进入在大幅降低施工建设的人工成本的同时，与中方项目管理团队建立起了有效的沟通交流机制，互相学习，共同提升，提高了项目管理团队资源整合能力、当地队伍管理能力、当地事务处置能力等综合管理能力。
文化建设属地化
属地化管理不可能是单方面的政策，也不是单纯的接受和被接受。中国和印尼的文化差异巨大，印尼是世界上穆斯林信徒最多的国家，宗教文化浓厚。因此，发电公司的属地化管理必然伴随着中印尼文化的碰撞与融合。为提升文化建设水平，项目管理团队明确要求发电公司中方员工“禁止在公共场所饮酒，不得用左手向当地员工传递食物，不在公共场合食用猪肉及制品，女员工不得穿短裙”等，充分尊重当地风俗习惯和宗教信仰。
此外，在电建海投公司“四位一体”组织管控模式及海投公司工会“月月有主题”活动号召下，发电公司充分发挥业主的主导作用，通过一系列文娱活动加强中印尼两国员工的交流互动，助推文化融合，让发电公司的企业文化更具包容性、更具人性化、也更有国际范儿。文化建设的正效应在明古鲁项目不断彰显。
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