郝长山，男，1972年2月出生，山东枣庄人，中共党员。1989年，从山东电力专科学校毕业分配到山东电建一公司，先后担任过汽机施工处工人、班长、技术员、副主任、主任，汽机党支部书记，项目经理等职务，现任山东电建一公司华电十里泉项目经理、石家庄燃机项目经理。他先后30多次荣获公司先进个人、集团公司优秀青年、青年岗位能手、先进工作者、优秀共产党员。2015年获中国电建优秀项目经理称号、2016年获中国电建优秀共产党员称号。他所在部门在其担任主管领导期间连续获得公司先进集体，并荣获山东省工人先锋号、团中央授予的青年文明号等荣誉称号。
实现中华民族伟大复兴是一项光荣而艰巨的事业,需要一代又一代中国人共同为之努力。中国梦是每个中国人的梦，也是每个人心中的美好梦想。空谈误国,实干兴邦。在千千万万个铁军事业梦想征程中，又有着多少个拼搏奉献、追求卓越的先锋官、排头兵。郝长山，无疑是这千千万万铁军将士中最突出在前、最具智慧胆识、最成绩显著的一员。他用他那灵活的思路、过人的智慧、有效的手段、卓越的管理，在华电系统再次叫响“电建铁军”品牌。在新的电力建设形势下，先人一步，实践成就“均衡绿色施工，打造双优工程”的项目管理成果，为公司甚至全国的电力基建建设贡献出卓绝的智慧和经验。
书生者挥斥方遒
郝长山的履历并不复杂，23年间围绕汽机转，后5年围绕项目转。专而优则仕，从2007年起开始担任专业负责人、从2012年开始担任项目负责人。
说起郝长山，不得不说火力发电基建建设的“核心技术”——汽机安装。汽轮发电机是整个机组的“心脏”，汽机本体安装队是公司专业化施工力量的核心，主要负责电站汽轮发电机组本体设备安装、汽动给水泵组小汽轮机安装、调节和润滑油系统设备安装工作。
1989年7月，郝长山作为一个初出茅庐的年轻小伙子，从山东电力专科学校来到山东电建一公司，开始了长达23年与汽轮机打交道的时光。郝长山干活不是埋头苦干，而是喜欢动脑筋，凡事总是问个为什么，而且敢于挑战权威，敢于另辟蹊径。很快就从同行中脱颖而出，从普通工人成为档长、班长、技术员。“爱琢磨”已经在他身上打上了标签，在担任班长、技术员过程中，他善于总结、提炼专业工艺，并逐步修改制定专业标准，在专业管理上又显示出卓越才能，2003年起开始担任专业负责人，而且这一干就是15年。
在这15年，在他的治理下汽机专业通过精心、精益、精良、精准、精工“五精管理”，从现场实物及现场感观质量上不断提高、不断超越，以有效的规范、标准和工艺设计为依据，严控每一道关口、每一道工序，严格质量过程控制，以求达到实物优良的内在品质和精致美观的外在效果。
说起郝长山，还有一个不得不说的团队——汽机本体安装青年突击队，这支获得过山东省工人先锋号、团中央文明号的传奇团队。正是在他“执政”专业期间，根据公司汽机安装现状，审时度势，于2008年4月成立诞生的。
这支队伍不同于一般的安装班组，他们虽然是一个整体，但是大部分时间却分布在国内、国外，大江南北十多个主业或检修项目施工现场。集中起来，他们就是一支攻坚克难、所向披靡的突击队，分散各地，他们个个都是独当一面的专业精英。成立七年以来，先后完成61台汽轮机及发电机本体安装，累计扣缸139个，总装机容量15491MW，其中包括10台600MW机组和3台1000MW机组。同时完成49台各类型机组的检修任务，累计扣缸91个。
郝长山是一个重视总结、提炼、提高的人。他在汽机15年间，汽机专业先后有19项成果获得国家知识产权局实用新型专利授权，4个成果获评电力建设行业级工法。本体安装队参建的河南平顶山第二发电厂1000MW机组荣获国家优质工程金奖，华电邹县发电厂四期2×1000MW机组工程荣获中国建筑工程鲁班奖。
最让他刻骨铭心的不是这些数字和成绩，而是每一天精工细作的坚持和每一次攻坚克难的收获。
蚌埠电厂#2机组施工过程中，汽轮机低压转子到货严重滞后，高中压转子到货却很早，如果按照常规的施工工序，没有低压转子很多后续工作都无法进行。在这种情况下，他率领热机本体安装队的队员们没有选择消极等待，而是凭借丰富的安装经验提出了解决方案：利用拉钢丝找正外缸和轴承座，提前进行高中压缸的组合安装，及早发现设备缺陷进行处理，待低压转子到货后高中压缸进行模块式的调整，以缩短低压转子到货后达到扣缸条件的时间。此方案在国产机组中属首次应用，施工人员更加仔细测量每个装配数据，各项调整力求做到最精确，完美的达到的预期的效果，高中压缸内部工作在低压转子到货前基本完成，为2台低压缸的安装赢得了先机，保证了扣缸工期的如期实现！
滨州胡集电厂4*330MW项目#3机组安装过程中，低压外缸定位后，由于低压轴承座与缸体连成一体，需要通过调整外缸来对转子找中。由于安装工期紧，经过他的仔细研究，认为凝汽器和低压排汽缸之间通过金属波形节连接，具有一定调整量，且对找中值不会影响太大，于是决定大胆调整施工工序，在高压转子与低压转子精找中后，随即安排凝汽器喉部和低压排汽缸的焊接工作，焊接过程中在低压缸底脚板四角架设12块百分表监视变化情况。如此一来，不仅大大节约了后续工时，还确保了今后低压汽封间隙调整的准确性。
南山二期1*150MW机组采用阿尔斯通技术，但在中南设计院土建与机务设计图纸上对阿尔斯通技术理念的误解，使得汽轮机基础标高在土建设计上相差50mm，但就是这小小的差异，使得基础螺栓无法安装，严重影响到安装进度。在反复复核无误后，他与设计院、阿尔斯通外方技术人员进行沟通，采取更换地脚螺栓，整机安装标高上抬50mm，后续所有台板与汽门埋件均采用钻孔攻丝固定50mm厚垫板、满焊等多种措施，达到了预想标高，避免了很多后续工作可能遇到的困难。
凡事都要精益求精，凡事都要追求卓越，越是在压力面前，越要冷静，越要动脑筋想办法。这些就是他在热机23年以来积累和沉淀的珍贵财富。
善阵者不战而胜
2013年，郝长山担任华电十里泉项目经理，这是他真正意义上的第一个属于自己施展才华的项目。而此时，正赶上公司转型升级，加快推进技术管理型、质量效益型国际知名工程公司关键时期。公司60多个施工点、20多个同等类型的项目部相互对比对标竞赛，形成空前的竞争范围。作为一名党员，一名经历多年市场大潮洗礼管理者，主舵者面对的是如何使项目这条大船航行的又快又稳。
初识郝长山的人，给人的第一印象思维敏捷、思路开阔、理念新颖、干事果敢、工作雷厉风行，最不喜欢的是工作拖沓散漫。人到中年的他，头发已经白了接近一半，不能不说与项目前期的策划筹备有着密切的关系。郝长山同志有着辉煌的过去，但他更愿意用来鞭策自己的将来。
以前是在一个部门、在自己熟悉的专业,他离开自己工作23多年所熟悉的汽机专业，转为一名项目的“家长”，组织、策划、协调项目的人、财、物成为每天摆在案头的“必修课”。他跑总部各个管理部室协调有能力的管理人员，他找公司各个专业工程公司协调中意的工程技术人员，他思考谁胜任工程管理部主任？谁胜任建筑专业的负责人？热机的主任不了解来了能不能扛起锅炉的大梁？班子成员谁适合分管哪些工作？怎么才能发挥项目人力资源的最大效能？一系列问题，在项目前期特别是人的问题始终困扰着他。
作为一名党员干部，郝长山同志始终牢记“一名党员就是一面旗帜”，用责任心坚守着他所热爱的电建事业，用满腔的热情，乐于奉献的情怀，激励着身边的每一个人。他深谙市场竞争逆水行舟不进则退的道理，用时不待我、只争朝夕的勤勉精神用心掌控着项目的每一个环节。
他深知“思路决定出路”、“细节决定成败”，项目的前期策划是项目的孕育阶段，对整个项目的执行过程都产生深远的影响。
了解郝长山的人，都知道他喜欢下围棋。围棋是智者的游戏，是排兵布阵的象征。郝长山将围棋的排兵布阵运用到日常工作中，项目管理中，收到奇效。
项目管理是个系统工程，仅靠一个人，或者是几个人是难以完成的，需要总体协调和通盘规划，这就像围棋中的361个点，每个点都要考虑到，将整个项目作为一盘棋来考虑，避免出现“一招错满盘皆输”的现象。
项目运转过程中，郝长山将项目的第一步棋定在“一部一场”的管理上。首先，确立“精心策划、科学组织、强化执行、降本增效”的管理理念，全面落实公司“履约为先、管理为重、创效为本”的项目管理理念，按照“向更高标准看齐、向更高目标攀登”的要求来组织，提高项目综合管理水平。其次，严抓施工管理。突出做好施工组织总设计、专业施工组织设计。严格按项目三级网络计划的工期要求，优化人力、机械资源配置，合理科学组织施工，对施工中不可预见问题和因素做充分考虑，避免出现窝工现象，不发生返工现象，避免人工、材料、机械的浪费，保证重要项目和里程碑节点按期完成。三是，严密成本经营规划。项目部作为“成本控制中心”,始终将开源节流放在第一位，以现有管理团队为基础，通过承揽更多合同规定以外的附属工程，最大限度实现降本增效。对分包价格的控制，他要求按照工程量清单，核准每一笔单项工程费用，项目不分大小，都要求进行成本策划。四是坚持安全、质量、进度并重。作为施工生产的这三大指标，既相互促进，又相互制约，哪一个都至关重要，哪一个都紧密联系，既不能厚此薄彼，也不能轻重有别。始终强调严格落实安全、质量、生产各级人员的责任制，确保各项指令、计划、措施落实到位、落实到人。
对于项目经营管理尤为突出。面对激烈的市场竞争，甚至是残酷的竞争，如果只是简单地把工作完成了，最终项目的经营效果不理想，他掷地有声地说“那么，这样的项目不如不做！”
作为项目分管经营的项目经理，郝长山对项目的实际情况了如指掌，对项目的经营水平有一个正确的分析判断，对项目的经营能力有着清醒的认识，虽然说制定的目标有难度，但是通过用心的经营、用心的努力是能够实现预定的目标。难以实现的目标才是有奔头、有奋斗方向的目标。
加强项目“开源”是他的拿手好戏。项目施工主合同签定后，郝长山要求在确保现有工程项目稳步推进的同时，增加“开源”项目，积极与业主沟通、协调，急业主所急，想业主所想，努力承揽合同额以外工程、检修项目。项目前期五通一平工程，合同金额只有500万元，经过与业主的良好沟通，积极地合作，逐步取得生产区与扩建区隔离围墙、扩建区垃圾清运、污水处理改造、老厂除灰系统改造、扩建区域厂地平整、施工供水管道、永临结合道路、运煤路和通往206道路的施工项目，将500万元产值做大到1400万元。同时，掌握周边市场信息，持续跟踪公司传统业务范围内工程项目。
加强项目的“节流”他就显得有点“小气”，有些锱铢必较的味道。项目部办公室规划在业主扩建办原武警办公楼内，将施工现场租地区边缘已存在原村民住房（一排21间）规划为前期临时生活区和现场办公室，满足临时生活区和现场办公需要，节约租住费用、现场办公室的施工费用约20万。利用帮助业主规划施工现场的便利，在设备组合场增加一条业主设备运输道路，节约项目部的组合场内道路费用13万元。严控机械管理和租用，将市场资源列为项目资源，建立项目部“机械资源库”，对于不能满足项目施工需要外租的机械，随时从“机械资源库”中抽调，并通过多方询比价将协议价谈至低于市场价20%左右。
善谋者非胜必兴
对于郝长山来说，2016年11月17日15时16分是个终身难忘的特殊日子，在这一刻，他抑制不住内心的激动与喜悦，十里泉项目#8机组顺利完成168小时满负荷试运行，各项指标优良，正式移交商业运行。这是项目自2014年9月26日浇筑第一方混凝土以来，对他和对他率领的团队最高最好的褒奖。在收获成绩的同时还收获了“均衡、绿色、双优”的成果。
由他率领的团队建设的机组，实现“三个第一”：全国第一台660MW抽凝供热机组、华电集团第一台没有湿除达到超低排放机组、华电集团第一台再热汽温实现620℃机组。
机组总启动具有“三高”、“两低”、“三无”指标：负荷率高（101.5％）、真空高（95-99kPa）、再热汽温高（620℃）；汽轮机振动低（最高振动53微米）、环保排放低（达到超低排放标准）；锅炉壁温没有超温点（再热汽温620℃）、华电集团公司第一台环保没有湿除达到超低排放、烟囱没有视觉污染（MGGH）。
设备系统“七漏”（气、汽、水、油、风、粉、灰）零目标。
机组真空严密性0.15kPa/min，发电机漏氢量7.81Nm3/d，机组最大轴振53μm；氮氧化物排放量10.3mg/Nm3，脱硫后烟尘排放量0.4mg/Nm3），二氧化硫排放量1mg/Nm3。受监焊口无损检验一次合格率99.66%。环保指标逼近“极值”，是一台实实在在的绿色、环保、高效型机组。
“领导者做正确的事，管理者正确地做事，执行者把事做正确”。“管理”二字伴随项目始终，“管”和“理”无非是涉及人和事两个要素。这是郝长山时常说的一句话，这是他对于项目管理发自肺腑的有感而言
项目之初，在他的带领下，首先确立总体管理思路，通盘考虑项目管理工作，按照华电集团“三同领先”理念，紧紧围绕“保行优、创鲁班、树标杆”的工程建设目标，确立了“均衡绿色施工”、创建“双优工程”的理念，强化“四个统筹”，推进“五同步”策划，实现“五化管理”，全面提高项目综合管理水平。而这其中的核心就是“均衡、绿色、双优”。
他自始至终灌输并实施均衡施工的理念。项目管理坚持均衡施工的理念，在保证施工安全、质量的情况下，有计划、有比例、有节奏、有顺序地进行施工组织，不浪费物料，不急于求成，不破坏环境，避免因抢工期加大成本投入，以期达到确保工程质量、降低施工成本、缩短施工周期的目的。
他强调突出计划的引领作用。计划编排过程中，充分考虑施工各因素，根据工程总目标、图纸设备到位情况，协调各方关系，均衡编排施工，做到施工队伍不窝工，充分保证施工机械利用率。对汽机房工程计划编排方面，争取做到“安装进点，土建全完”，为安装工作提供整洁、安全、文明的施工环境。
他要求保持有效的人力资源规模。项目开工以来，始终保持着1000人左右的施工和项目管理的人力资源，只有在高峰期达到1500人左右的规模。一直以来，项目实行夜班领导、管理人员带班制度，保证夜班施工有序进行。
他大胆调整施工次序。地下施工“刨土挖坑”影响施工形象。在锅炉施工过程中，在钢架开始吊装第二段时，地下设施施工完毕，立即对锅炉零米地面浇筑了粗地坪，极大提高了锅炉施工区域的文明施工程度。土建及时跟进，浇筑了锅炉17m运行平台，做到上下隔离，给零米施工安全提供了有效保证。在炉架吊装过程中，积极推进平台格栅和栏杆的完善工作，并形成工地强条，在上一层钢架施工时，下层钢格栅和栏杆必须验收完善，确保逐层向上完善，为安全施工提供了有力的保障。在#8主厂房土建施工过程中，提前策划，将6.7m层联络平台与A、B、C列框架同步施工，为零米基础施工创造了工作面，使上下两个工作面相对独立，互不影响。在上部结构图纸到位不及时的情况下，最大限度展开工作面，推进工程的整体进度。
机械利用倒逼施工进度。他要求充分利用机械资源，整体规划，统筹考虑，有效整合吊装任务，倒逼施工进度围绕机械使用来组织。特别是对大型机械的进出场安排，做到根据重要节点工作列施工计划，重要吊装工作相对集中紧凑，确保机械利用率。特别是在钢煤斗吊装过程中精心组织12个煤斗仅仅用了6天时间就吊装完毕，空预器48件扇形仓吊装仅用了4天半时间。在QUY280履带吊进厂前提前策划，进场后顺利完成了2台机组行车、行车梁、钢屋架、热网加热器、高压加热器、低压加热器、除氧器、钢煤斗、大件层间梁等集中吊装任务，吊装120余件，1900余吨，而吊车台班仅使用43个。加强工序间的统筹协调，大风箱、灰斗等大件设备，用一台吊、一周的时间就把48件大件吊装完，节省了人力物力，赢得了时间上的主动。
“实现‘十三五’时期发展目标，必须牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念”。他深知在项目建设上，坚持绿色发展就要全面节约和高效利用资源，树立节约集约循环利用的资源观。
他积极倡导绿色施工理念。落实“五新四节一环保”要求，建立绿色施工管理体系和制度，在保证施工安全、工程质量的前提下，通过科学管理和技术进步，积极采用新技术、新工艺、新流程、新装备、新材料，限制或淘汰落后的施工方案，促进绿色施工资源的综合利用与环境保护技术水平的提升，最大限度地节约资源与减少对环境负面影响，实现节能、节地、节材、节水和环境保护，施工现场干净整洁，无废水、扬尘、施工遗留物。承接的华电集团达标投产检查、中电建应急评估检查，中质协质量外审，均获得较高评价。施工现场被中电建协创优专家组评价为“全国最安全、最文明、最洁净的施工现场”
他要求突出营造秩序井然的安全文明环境。以安全管理制度化、标准化、规范化为目标。现场文明施工突出“实际、实用、实效”的原则。加强现场管控力度，实行物料定置管理，使施工现场环境清洁、物料堆放有序，设备整洁完好，安全措施齐全，安全氛围良好，道路平整畅通，制度标准健全，劳动纪律严格，实现了施工秩序井然。项目部安全管理从前期策划、保证投入、完善设施到加强监控、强化整改、持续提升，不断提升安全管理工作水平。
他大胆引进“去工厂化”概念。在华电来自全国各地100多名代表参加的现场会期间有一个小插曲。听到解说人员介绍项目在受热面焊口还有1万余道未完，锅炉水压还未完成，电气GIS还未受电情况下，现场道路已全部硬化，绿植也同步跟进。有点怀疑地小声说道：绿化的草地是麦苗吧！其实那是实实在在的草坪。项目部本着现在的绿化就是将来的固化，在地下管路施工完，及时按要求进行绿化，完工的道路，及时铺设马路牙。现场整齐划一，让人身处其间，感觉不是在施工现场，而像是在厂房车间。项目在装饰装修方面引入“去工厂化”概念，在机组总启动的同时完成厂区内外装饰装修。室外主厂房彩板封闭美观大方，人行道彩砖光彩夺目，绿化带大理石人行道绿色草坪交相辉映，绿植点缀其间美不胜收。
他在成品保护下“血本”。让设备“穿靴”、让设备“带帽”、让设备“穿衣”、给设备“撑伞”。风机电机都用彩钢板进行了防护，地脚螺栓都用套管进行了保护，清水混凝土底部用彩条布进行了防护。像呵护自己的身体一样保护设备和成品。钢筋场、组合场管理历来是施工单位管理的薄弱环节，项目部创出了“三定四同”管理、“东西一条线，路边一头齐”等特色做法，保持了组合场远观赏心悦目，近观整齐划一的靓丽风景。
他利用新流程节约大量能耗。18t塔吊拆除方案常规做法是50t汽车吊需要进入侧煤仓与锅炉之间进行作业，这样就影响了此区域层间梁的安装，进而影响了热一次风道与送粉管道的安装。如果塔吊拆除之后再安装这些设备，将对工期造成很大的影响。通过与机械工程公司技术人员现场讨论确定方案后再与塔吊厂家联系，制定了既可安全拆除塔吊又能安装此区域设备的方案，此方案的顺利实施，打破侧煤仓机组先拆塔吊再安装设备的惯例。
在工程建设中节材节到极致。在循环水管道施工中，先从材料尺寸上动脑筋、再从钢材计划提报上做文章，现场制作按照模式化的长度和宽度进行制作，产生为数不多的废料，再废物利用，制作成管道护栏、焊接接地，创造了0.3%的材料损耗率极限奇迹，是规定损耗率3%-5%的十分之一。在现场多个位置摆放材料回收箱，加大对钢筋、焊材、板材等边角料的回收再利用；现场临建设施、安全防护、隔离围栏等均采用定型化设施搭设，可拆迁和回收再利用；充分利用设备包装材料，节省原材料采购成本。
正人者先正自身
古语说的好“以铜为镜可以正衣冠,以人为镜可以明得失”，正人者先正己。作为项目的“当家人”理所当然成为分包商、供货商的“主攻对象”。面对形形色色的诱惑，郝长山同志始终保持着清醒的头脑。
他要求别人不做的自己首先不做。
他要求自己不做的不允许身边工作人去做。
他要求自己不做的也不允许自己的亲属孩子去做。
2014年以来，他上交和拒收的各类礼品礼金折合人民币15万余元。
作为项目部班子成员，他严格要求按规定办事、按制度办事。班子之间团结协作，遇事协商解决，不搞一言堂和个人说了算。项目部制定“三重一大”事项决策制度，遇到重大事项均是集体协商结局。党总支召开民主生活会，认真征求项目部职工的意见和建议，班子之间开诚布公的进行批评和自我批评。
他始终把人才培养作为一项重要工作来抓。为使新入职员工尽快融入到一公司这个“大家庭”，及时了解新入职员工的思想动态，帮助他们排忧解难，新入职员工快速成长。
公司的性质决定了广大职工要以“四海为家”，长年累月多数时间在项目上度过。为让职工有一种归属感，郝长山同志重视项目职工生活的建设。严抓食堂环境卫生，在确保有一个干净卫生的环境同时，要求提高饭菜质量、增加饭菜花样；生活区宿舍中为职工安装了暖气、空调，配备了洗澡用热水器，安装了电视闭路，开通了有线网络；生活区内为职工建立了乒乓球室、篮球场、职工书屋；引进生活区超市；建立生活区洗衣房。他积极听取职工反映的生活方面的建议和意见，及时解决职工日常生活中发现的不稳定因素，在为职工提供了一个良好的物质生活条件基础上，不断地满足职工对精神生活的需求，确保职工有一个积极向上的工作状态。他用实际行动诠释着“舒心工作、快乐生活”的项目部职工工作生活理念。
作为班子领头人，在他感召下，项目部班子团结奋进，分工明确而且细致，以时不待我的紧迫感和使命感加强项目管理。他深得团队建设的要领，始终坚持“组织团队的目的，在于促使平凡的人，可以做出不平凡的事”充分发挥团队中每个人的能量。项目始终秉承在工程建设上建“优良工程”，在队伍建设上打造“优秀团队”，塑造了一支“有灵魂、有本事、有血性、有品德”的管理团队，打造了一支关键时刻冲得上、叫得响、顶得住、打得赢的施工力量。
项目有一个钢班子，才能带出一个铁队伍。项目部班子团结奋进，分工明确而且细致，以时不待我的紧迫感和使命感加强项目管理。项目当家人郝长山，思路开阔、理念新颖、干事果敢，运筹于帷幄之中，对项目的策划管理实施倾注了大量的心血。“均衡绿色”是一直以来推崇的项目管理的愿望，最终在十里泉项目开花结果。
百舸争流千帆竞，乘风破浪正远航。郝长山同志凭借对事业的那份责任和执着，用干事创业作风，凝聚智慧力量，用勇于担当的责任意识、履职尽责的实际行动、争先创优的进取精神感召着身边的每一个人，在中国梦的感召下，书写了一名电建铁军排头兵的先锋本色。
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