当前，电解铝行业与煤炭行业一样产能过剩，铝价一路下滑，资金压力、管控压力、生存危机等一系列困难挑战接踵而至，电铝产业步履维艰，负重攀爬。
如何在逆境中求发展，需要的不仅仅是改革创新思路和强硬管控措施，更离不开干事创业激情和艰苦奋斗精神，还需要提振士气、凝聚正能量的思想引导：“用辛劳和忠诚换取效益”、“天道酬勤能获取好效益”、“忠诚企业、精细管控、用心工作”、“立足岗位、挖掘潜能、建功立业”、“人人都是经营者，岗位都是利润源”……
4月2日下午1：30（济三电力公司工作时间为上午7：00-12：00、下午1：00-5：00），笔者忙完手头工作，无意中看到了改革带来的新变化：十几个职工在生产服务中心领导的带领下，正在冲刷操场、浇灌草坪、清理道路……好一幕热火朝天的劳动场景!
电铝公司按照“放权、尽责、激活”的原则进行了大刀阔斧的改革改制：一是对科澳铝业公司采取授聘（授权）经营的方式，组建电解、阳极、阴极三个经营团队，电铝公司分别与三个经营团队签订授聘（授权）经营责任书，充分下放“人财物、产供销”生产经营权，经营团队有权对各自系统内部组织机构、岗位和人员进行精简优化，调整重组，富余人员进入内部劳动力市场转岗培训。二是依据“职能相近部门进行合并，业务交叉职能进行理顺，职能弱化岗位予以取消”的原则，对各单位机关部门设置进行统一调整。公司所属各单位机关统一设置三个部门，即：党群综合部、经营管理部、安全生产技术部，通过压缩机关部门设置和岗位设置，降低机关后勤管服人员比例。三是打破两个电力公司现有管理模式，改为四个运行值并行管理模式。值与值之间以发电量为计分依据量化考核，每个值负责从生产工序源头到产出的全过程控制。四是对轻合金公司实施大车间改革，将现有四个挤压车间整合为两个，真正建立以市场为导向、以订单生产为核心的快速反应机制。五是组建专业化的维修队、绿化队、后勤服务队，承接公司内部现行外委外包的检修、卫生绿化、食堂包厨等工作，实现富余人员的转岗分流。
机制新，是黄金。原来临时工干的活，现在由机关管理人员来干，笔者数了数，现场科级以上管理人员占了一半。正是新机制带来了新变化，济三电力公司一季度完成发电量4.79亿度，营业收入1.5亿元，创造利润1354万元，发电量创历史新高。
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