2013年，面对铝市场产能过剩、价格波动、节能减排压力增大等外部环境，山东华宇以运营转型为抓手，稳步实施管理改革创新，大力推进产品结构调整，市场竞争力明显提升，实现利润大幅增长，成为中铝公司旗下经营业绩最好的电解铝企业之一。
据了解，为更好地在企业内部模拟市场化运作，该公司将原电解铝厂一分为二，划分为电解分厂和炭素分厂。该公司生产安全运行部高级主管王章雅介绍说，炭素分厂的产品是电解分厂的生产原料，在划分之前，生产和使用的矛盾凸显不出来，即便有矛盾也内部消化了，这成为了企业进一步发展的瓶颈。两个分厂独立核算后，责任更明确了，员工的工作积极性也更高了。
在销售端，两个分厂的产品不仅限于内需，还走向市场，所有指标都根据市场行情制定，所谓亲兄弟明算账，即便是两厂的合作也都按照市场规矩。王章雅说，两个厂分开后，之前积攒下的矛盾立即显现出来，借助市场的力量，通过细化各项指标，优化生产工艺，两个厂的产品质量得到了提高，成本也随之降了下来。此外，该公司还将电解分厂的化验室剥离出来，成为产品检验的第三方，打破了“我的地盘我做主”的局面。2013年，该公司炭素产量同比增长1.8%，电解铝制造成本同比降低10.07%。
降本工作是山东华宇2013年最大的工作亮点和企业效益最重要的支撑。该公司充分利用市场化改革，以效益最大化为核心，将成本管理推向市场。该公司热电厂以深化运营转型为抓手，将降低煤耗作为运营转型的重点实施项目，通过与国内先进企业对标，发现使用的燃煤品种单一，燃烧热效能存在差距，于是该厂组织专业人员对国内外多种煤炭进行燃烧值测定。该厂厂长刘建江告诉记者，每个锅炉的“口味”都不一样，经过几十次实验和调整燃煤参配比例，最终找到了更适合机组使用的煤炭配比。
在采购降本上，该公司采用“两条腿”走路的方式。一方面瞄准进口煤炭，另一方面是国内煤炭。营销部科长侯艳伟向记者介绍，根据市场情况，该公司与合作方签定长单，平均半年一签，直接锁定煤炭价格，避免了因原料的市场价格波动而影响采购成本。2013年四季度，国内市场煤炭价格持续上涨，而国际市场煤炭价格则在下降，该公司大量购进进口煤炭，从而降低了成本。2013年，该公司前后11次调整煤炭采购价格，降低采购成本一千余万元。
山东华宇总经理高喜柱向记者介绍说，公司2013年取得较为理想的业绩完全是因为市场化改革和运营转型。在2014年的工作中，山东华宇将进一步深入实施市场化改革，积极发挥营销工作在降本增效中的龙头作用，在电解铸造开发高附加值合金产品方面实现新突破，实现科学管理层级化、安全生产全员化、技术进步层次化、产品质量优良化、工艺操作规范化和生产现场整洁化“六化”目标，为中铝公司实现本质脱困作贡献。
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