随着我国“走出去”战略的实施和经济全球化的不断深入，越来越多的建筑央企参与到海外工程建设中。海外工程项目管理不同于国内市场，诸多复杂因素给项目履约带来一定难度。要实现“管理要序，执行要快，沟通要畅，效益要高，形象要好”的履约目标，精细化管理是关键。中国电建集团山东电力建设有限公司承建的MGS二期项目自2016年开工以来，严格按照“履约为先、管理为重、创效为本”的理念，不断创新管控模式，努力做好“四控、两管、一协调”工作，通过“六个着力”推动精细化管理水平提升，为确保项目顺利投产打下了坚实的基础。
着力创新分包管理模式。MGS二期项目是山东电建首次由传统全权委托管理模式走向完全自主实施模式，SEPCO根据合同范围与业务优势，将主体工程分包给宁夏电建、四川工程、河南工程及江西水电四家国内兄弟单位。过程中实行月度绩效考核制度，从安全管理、质量管理、施工管理等方面量化打分，充分调动起各单位的积极性和主动性，并根据项目所处的不同阶段，及时调整考核内容及权重，真实、客观、公平、公正地反应各家单位在不同阶段的综合表现。
着力强化内部绩效考核。MGS二期项目部为了充分调动各部门员工的工作积极性，制定了《项目绩效考核管理办法》，实行绩效考核责任制，与各部门签订考核责任书，每月月末根据月度工作计划的完成情况进行考核打分，考核结果与绩效奖金的二次分配、历程碑奖金的发放、薪酬岗级调整、提干评优等直接挂钩。《项目绩效考核管理办法》经过两次升版后，充分适应了不同阶段的生产需要，提升了项目的经营管理力度，取得了良好的成效。
着力加强分包结算管理。项目部成立了专门的分包结算小组，全面梳理施工分包结算工作，对合同范围有争议的工作内容重新界定，有理、有力、有信服力，既推动了工作进度，同时确保分包结算有章可循，防止结算纰漏，实现了结算工作的制度化及规范化。
着力提高现场服务质量。针对现场工代服务费用高、管理难度大等特点，项目部在满足现场施工要求的基础上，制定了《工代管理程序》，并定期召开工代服务例会，梳理现场工代状态，针对性地对现场需求进行分析，避免了额外费用的产生。《工代管理程序》经过三次升版后，增补了工代延期申请等部分，加强了对工代申请及延期申请的审核和对工代现场服务的过程监控。工代管理例会由两周一次调整为每周一次，对GE、YOKOGAWA、三菱等重点厂家，召开专题会议讨论、整合不同专业的工代需求，各使用部门严格把控，重点关注，确保其工作量达到饱满状态，严控工代管理费用。
着力强化成本管控。为了强化项目成本管控，争创良好的经济效益，项目部紧紧围绕公司“优揽、细算、精管、足收”的工作部署，以降本增效为出发点和落脚点，积极探索经营管理新形式。通过与各部门签订成本目标考核责任书、月度成本目标分析会等多种举措，形成项目成本管控有效机制。
着力提升属地化管理。在积极推进项目建设的过程中，项目部不断探索本土化战略，严格遵守沙特政府及阿美业主的“沙化”政策，沙特人员比例及沙化工时比例始终保持在18%以上。通过参加斋月慈善周等公益活动，塑造了山东电建负责任、有担当的国际化企业形象。在属地化采购及用工方面，严格按照阿美指定的供应商短名单，当地采购额占采购总额50%以上，通过与当地施工企业开展合作，在地勘物探、开挖回填、混凝土预制板预制及安装、钢结构生产加工、HVAC生产、安装、管道预制及阀门试压等方面均采用沙特当地的施工力量，与当地企业合作共赢。
作为集团公司开拓国际高端油气工程市场的排头兵和集团国际业务多元化发展的践行者，近年来，面对国内外严峻复杂的市场经济形势，山东电建始终以“全球发展、同心多元、转型升级、国际一流”战略为指引，以“深化改革、强化履约、提质增效、精益管理”为主线，不断加强提质增效、精益管理和项目履约。随着MGS二期项目进入最后收尾阶段，山东电建将牢牢坚持“以安全为基础、以质量为根本、以效益为中心、以管理为保证”的经营方针，不断改进工作方法，持续推进精细化管理，在按时竣工投产的同时，确保安全、质量双达标，努力将该项目打造成为国际高端油气工程标杆项目和“一带一路”战略沿线的示范性项目，为中国电建在中东北非区域市场的可持续发展贡献力量。
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