矛盾在我们的生活中无处不在，也正是因为矛盾，推动了事物的发展。回顾过去十年，水电八局始终用发展的眼光看待矛盾，在发展中不断解决矛盾，让企业站上了更高的台阶。然而，在追求新发展的过程中，新的矛盾又不断出现，阻碍我们前进的步伐。
加快蜕变的思想理念与滞后的体制机制之间的矛盾
落后的思想理念必然导致落后的体制机制，而先进的思想观念却并不必然有先进的体制机制来支撑，解放思想难，创新体制机制同样不易。
思想禁锢是阻碍发展的首要原因，经过多年的进城融城，经历了大土木市场的淬炼之后，我们的思想得以解放，从传统的“水电”思维蜕变为“大土木”思维，与时代同步，与对手、与伙伴有了共同的思维语境，也拓宽了企业升级发展的路径。
思想理念突破必然要求我们在体制机制层面不断革新，只有这样，思想认知才会兑现为实实在在的发展成果。整体来看，我们体制机制建设仍然滞后于思想理念进步和业务的多元发展。很多革新举措拥护者众，但实际行动者不多，干到点上者少。集团化管控、模拟法人运作、法人管项目、全生命周期考核等新的举措，在一些部门单位和一部分干部那里还不得要义。我们在分配、激励、奖惩等机制上的创新仍然不足，导向性不够，与企业发展的要求、与领先企业仍有差距，而如何分配、如何激励、如何奖惩，恰恰是企业发展的活力之源，动力之源。
在这个“快”时代，如果体制机制不优，缺乏活力、行动缓慢，就会让抓住发展机会获得周期红利的概率大大降低。
优秀的战略洞察力与缓慢增长的业务能力之间的矛盾
在水电八局的发展历程中，错过的战略机会不胜枚举，每每言及，只要是八局人，无不扼腕痛惜。那时候看不到机会，是我们最大的问题。但近些年来，水电八局战略层洞察战略机会的能力大幅提升，对行业发展的趋势看得更加透彻，我们看到了水电的不可持续，我们看到了房建、市政、路桥市场的巨大空间，我们在绿色建筑、绿色砂石、水环境等新兴产业上更是先人一步，先行布局。
然而，先于他人发现机会并不代表能取得最终的胜利。产业发展有周期性，在建筑行业，产业的黄金期基本在十年左右，如房地产、高铁、地铁，更甚者如PPP的飞速发展期不过2-3年。机会的窗口期如此之短，在这个强者如林，掠食者云集的行业里，我们在新领域里的能力成长还是慢了，人才不够、技术不强、管理不优、市场不稳等，让我们的业务陷于瓶颈，难以实现质的飞跃。这种状况极有可能导致能力尚未变强，产业周期已近尾声的尴尬处境，错失发展机遇。
看得到机会，跑不赢对手，保不住地位，可能成为我们发展面临的最大问题。
对规模增长的渴求与薄弱的基础管理之间的矛盾
2018年，特一级资质企业以不到10%的数量占比，占到了行业新签合同额的72%，产值的62%，利润的85%，行业集中度进一步提升，以中建为代表的头部企业，规模扩张态势更加明显，不断蚕食他人的市场份额。在当前竞争环境下，作为电建股份旗下的骨干企业，作为取得无数辉煌业绩的水电八局，提出“倍增行动”，正是应对行业集中度进一步提升，保证自身市占率和发展空间，守住江湖地位，再创辉煌的必然选择。
在追求规模扩张的同时，我们必须清醒的认识到：规模能放大资源禀赋，形成规模优势，但规模优势的基础是管理，因为大规模不可能自动带来低成本，低成本是管理产生的，规模扩张的同时，如果管理水平没有相应的提高或者提高过慢，必然会导致更高的风险。
多年来，我们一些干部对默契、经验管理等隐性管理方式自信满满。在水电时期，项目少，环境单一，有这些隐性的管理手段或许已经够了，但在在建项目达300余个，面临不同业态，不同地域、不同文化，追求极致效率的今天，靠潜规则、默契、自觉来管理，无疑会让人细思极恐。我们在显性的规范管理、标准管理、流程管理、执行力建设等方面的历史欠账，正深刻地影响我们在这个白热化的市场中的竞争力。比如我们推行的法人管项目，其核心是构建法人本部（二级单位）对项目的体系支撑和平台服务能力，最终让法人本部成为项目管理的定量，保证项目处于基本可控的状态，整体提升项目管理水平。但我们仍习惯地把焦点放在了项目经理能力的高低上，没有认识到项目经理在新模式下只是一个小的变量，其可能带来正负影响是有限和可控的，法人本部对项目支撑和服务的才是项目管理的决定性因素。可我们又花了多少精力和资源，扎扎实实地去构建体系打造平台呢？我们与中建X局的差距主要在于支撑体系和平台建设，中建X局的项目经理到我们单位也不一定干得好项目，而我们的项目经理去中建X局，却未必就干不好项目！
面对同类央企、地方国企、知名民企的竞争，我们靠什么立足？靠什么支撑我们抢占市场实现倍增目标？只能靠管理，通过管理上的久久为功，不断提高投入产出比，炼就不败金身，才有立于市场的底气，面对竞争对手的硬气。
较低盈利能力与员工对更高待遇的期待之间的矛盾
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。人的流动从根本上说是利益驱动的，人们从农村流向城市，从一个产业流向另一个产业，从一家企业流向另一家企业，皆是因利而起，追求更多的获得感，更高的生活质量。
最近十年，我们在薪酬有了长足的增长，年度薪酬总额已过十亿级别，员工的生活有了较好的保障。也正因为如此，才让我们能够吸纳高校菁英和社会英才，拥有了一支持续成长的员工队伍，支撑了我们业务的扩张。
我们推崇使命型员工，但必须承认利益驱动型员工是大多数，员工对更高待遇的期待永远不会止步。盈利，不仅是企业参与市场竞争最低目标，也是员工薪酬的唯一来源。没有盈利能力的提升，薪酬增长就没有空间。在当前的社会和生存压力下，缺乏竞争力的薪酬，将不可避免地让企业在人才市场丧失吸引力，让人才引进更加艰难，更会导致核心人才流失，最终拖累企业的发展。
只有一个阶段的矛盾被消灭，我们才能进入下一个发展的阶段。矛盾并不可怕，能够从我们的实践中，找到主要矛盾，反而能够指引我们突破的方向。
把握长远与短期利益关系，坚决落实体制机制改革
从历史上任何一次变革来看，总有一些机构、一些人因其与时代相背离而被调整。对企业而言，体制机制调整同样是改革过程中最让人有痛感的。无论是管控模式、组织机构的调整，还是分配、奖惩机制的改变，都与权力或利益相关，被拿走、被弱化都会让一些人忿忿不平，甚至还有少数人会对抗，这也是我们体制机制建设滞后的原因之一。但为长远计，改革是我们现在和以后都不得不做的事，因为企业要活下去，因为我们的员工需要企业这个大平台去建功立业、创造自己的美好生活。只要能够正确把握短期利益和长远利益的关系，忍得一时之痛，不折不够地把水电八局提出的改革举措理解透、执行好，一定能让企业焕发新的活力，让员工收获更长久更厚重的回报。
把握三项关键能力，推动业务能力增长
我们在战略上选择一个新的业务，有时甚至不得不忍受早期亏损而做战略性投入，就是为了获得一个进入新领域的机会，如果业务单位不能有效利用这些先期投入的资源，不能利用现有的项目，实现新业务能力的快速成长，我们为企业可持续发展而做战略谋划就不会成功。
业务能力提升要抓住三项关键能力：一是履约能力，“没有金刚钻，揽不了瓷器活”，履约能力是我们立足市场的基础；二是市场能力，“巧妇难为无米之吹”，拿得到市场、有项目才有用武之地；三是盈利能力，“无利而不往”，盈利是衡量业务健康的基本指征和企业的最低目标。
实现业务快速发展，必须正确把握履约、市场、盈利三者之间的相互联系，要以盈利为龙头，把市场和履约统一起来，互为支撑，改变我们一些单位存在的重视市场便轻了履约、重视了履约便弱了市场，甚至相互拖后腿的现象，实现“做好项目，拿好标；拿好标，好做项目”，推动业务的高质量发展。
端正认识，找准切入口，全面夯实基础管理
首先要否定一种观点——管理过度论。也许在其他行业（如餐饮业、制造业），管理过度的企业确实存在，但对过去十年野蛮生长、疯狂扩张的建筑行业来说，大部分企业沉迷在增长带来的狂欢中，往往忽视了内部管理，就更不用说管理过度了，一点折腾可能会有，但更多的是管理欠账。破除了这个论调，我们的管理提升才有了基础和正当性。
其次要树立一种导向——管理出效益。市场竞争如此惨烈，拿标已经不易，天下早已没有了天生就好做的项目。我们只能向内看，靠管理的精细化来有效压低成本，靠管理效率的提升来提高劳动生产率，靠核心竞争力的提升来保证我们市场空间。套用雷锋同志的话：管理像海绵，紧一紧，利润就出来了！但管理是个复杂过程，常需要全局视角去调整多种职能连接关系才能解决一个问题，而且不像做市场和搞经营的那么立竿见影，短时间内往往难以看到明显效果。正因为如此，一些干部对管理没有兴趣，有畏难情绪，有的甚至对管理不屑一顾。我们必须树立“管理出效益”的导向，对那些兢兢业业、潜心管理的无名英雄进行正向的鼓励和激励，引导广大干部重视管理，愿意花时间花精力来做管理。
第三要善于解剖麻雀，举一反三。虽然水电八局规模大、业态多样，但不论项目与项目之间在形态（点、线、面）和模式（EPC、BT、B0T等）上有多大不同，但项目价值链是基本相同的，管理也是大同的，我们施加的管控手段也是相似的。基于此，针对典型项目和典型问题，我们不能只是当做个案，孤立的看待，而应该深刻剖析其原因，找出解决方案，然后由点及面，在水电八局所有项目中逐一排查，一劳永逸地解决掉，防止同样的问题在不同大小不同类型的项目上再次出现。这是我们提升整体管理水平最经济的方法。
第四要利用好标准化与信息化两种工具。当前，我们管理的主要问题不在于管理创新不够，而在于我们没有遵循管理常识，没有因时因势而变，在基础管理上存在历史欠账。我们要通过水电八局正在推进的标准化建设和信息化建设，整合内外部智力资源，全面审视我们各级组织机构和模式的合理性，确保与战略、集团化管控、法人管项目等适配；全面评价管理体系的完整性，解决制度缺失带来的管理真空；全面评价管理活动的正当性，压减无效失当的管理行为；全面审视我们的管理“木桶”，补齐管理短板；全面优化我们的管理流程，提升整体的运营效率。
管理难度再大，也只涉及内部，在我们掌控的范围。只要抱定“功成不必在我，功成一定有我”的态度，用心投入，坚持不懈地推进，就一定会实现大提升。
抓住成本管理这一核心，提升企业盈利能力
盈利能力，是企业各方面能力的集中反映，其影响因素有多种，但最核心是成本管理。
近几年，虽然水电八局的利润额仍维持在一定区间，但主要是规模增长带来的，从利润率视角度，我们的成本实际是在扩张。禀赋再强，底子再厚，一次经营质量再高，也经不起过程成本管理的失控，改进已经刻不容缓。
把建立企业定额库建设提升到战略高度。企业定额是成本控制的参照线，没有企业定额，商务报价、目标成本和全生命周期考核就没有坚实基础，增加不必要的内部博弈。必须把建立定额库作为一个战略项目，短期内以解决“有无”为目标，集中资源，争取在一定时间内整理出基本定额数据，完成分类建库；长远来看，就要把定额库作为企业核心竞争力组成部分，持续补充和核准。
构建覆盖项目全生命周期的成本控制体系。抓住“量”“价”这两个项目成本的核心指标，围绕影响量、价的关键要素和关键环节，优化控制手段和方法，实现组织机构设置标准化和人员配比合理化，实现分包、设备、材料采购规模化集约化，实现签证、计量、计价主体清晰化，责任具体化；实现项目基础数据清单模板化格式化，通过精准的成本控制，打破当前的混沌状态，提升盈利能力。
强化利益驱动，引导项目全员聚焦项目成本。追求利益是人的本能，有投入才会关心，有收益就会开心，有损失就会痛心。因此，必须在分配、考核、奖惩上多做文章，首先要严格落实风险抵押金制度，让项目班子聚焦成本；其次要将目标责任合理分解到部门和岗位，把普通员工利益和项目目标深度捆绑；要徙木立信，加大奖惩力度，规范员工日常行为，厚植成本意识。只有把企业的关心、开心、痛心和个人的关心、开心、痛心统一起来，才会成为坚实的利益共同体，一道追求低成本，高盈利。
结语：一人之思、一人之见，毕竟有限，群体的力量才是无限的。在企业发展的过程中，需要群体的共识，需要群体的智慧，更需要群体的努力和付出，去发现矛盾、认识矛盾、解决矛盾，推动企业迈向新的发展阶段。
谨以此文，抛砖引玉！
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