集团下属山东电建三公司科威特阿祖南项目开工以来，项目部深度秉承公司质量管理理念，严格执行公司体系文件要求，高标准开展项目质量管理，赢得业主方高度评价与信任，创造了从项目开工到目前，从未收到业主方任何NCR（不符合项）的佳绩，近日，更是得到了MEW（科威特水电部）考察团对现场质量管理的高度认可。
立足质量管理体系，加强业主导向。开工之初，为顺利通过向业主提交的项目质量计划，项目部对所提交的质量计划进行了科学全面的梳理分析。第一版质量计划提交后，业主提出了很多修改意见，为提高修改的准确度，顺利通过业主审核，项目部主动邀请业主对质量计划存在的问题进行讲解，然后有针对地进行修改。只要业主方提出的问题，项目部相关工作人员不管加班几点，第二天一定保质保量的提交业主，最终第二版质量计划顺利通过业主审批。在与业主方团队初次合作的过程中，项目部管理团队主动、担当、执着精神给业主留下了深刻印象，为后续工作的顺利开展奠定了基础。接下来工作中，项目部继而以同样的方式提交了其他十二个程序文件，在后来全部获得业主批准，这为项目的正常开工提供了必要条件。
立足信息沟通管理，优化管控模式。对于施工现场的质量管控，项目部采取的管理思路不是躲避业主，而是积极将项目部的管控方式全方位展示给业主，对于业主满意的，我们坚持高标准做好，对于业主提出意见的，我们第一时间及时整改。现场发生的质量问题，项目部大部分已在业主发现前就采取了处理措施；对于现场出现的重要问题，项目部会第一时间下发NCR给分包商，而后告知业主NCR内容和我方对分包商提出的整改要求。项目部还通过优化质量信息沟通，开好与业主的周质量会议，按时准确提供现场质量管理信息，使业主全面及时了解现场质量管理情况。施工方案和ITP的更新情况，下发分包商NCR的数量，验收申请的验收数量等实时数据，全部真正做到数据准确，各类质量文件完成流转后，立即扫描成电子版，及时汇报给业主方。通过这些举措，业主对项目部质量管理工作越来越放心，更加相信三公司是有责任、有担当、值得信任的公司。
立足质量管理工具，严格管理分包商。为保证分包商进场后一次性干好，项目部梳理出分包商现场执行标准，其中涵盖了分包商组织机构、程序文件、作业方案、原材料、第三方试验室资质等方面要求，在分包商进场前的启动会上对分包商明确要求，达到标准方可开工。施工过程，用NCR、信函严格管控分包商质量问题，对表现不佳的分包商，直接与其总部层面进行沟通处理。对完工项目，项目部内部进行Walkdown，并以ECC系统和分包商为单位，下发Punchlist，做到每一个分包商在每一个系统至少有一份Punchlist，分包商完成的所有工作都通过Punchilist进行涵盖，确保无遗漏。
立足项目质量审计，保障质量体系高效运行。为保证项目质量体系高效运行，使分包商在施工过程中严格按进场时标准开展工作，确保质量体系执行不下滑，项目部每月会对项目部内部和分包商进行一次质量审计。而在开工之初，业主提出会对项目部每两月进行一次质量审计，为使项目部质量管理与业主方更加有效对接，项目部在内部及对分包商进行审计过程中，均邀请业主参加并进行指导，对于审计中所有的不符合项都加入审查报告，并严格闭环管理。通过质量审计，使项目部和分包商的图纸管理、文件管理、验收流程、不符合项处理及材料进场控制等各方面执行顺畅、运行有效。而项目部组织的质量审计已完全达到业主的预期，从而业主方没有对项目部开展质量审计。
立足完善质量管理网络，挂钩绩效考核，提升管理效率。项目部为确保现场质量管理更深化，创新了兼职QC工程师规范化、“班组化”管理，分别在各专业和物资部、调试部设置了兼职QC工程师，并以此为抓手，牵头各部门专业进行质量事项处理，安排质量重点工作，跟踪质量问题处理等；同时每周召开质量例会，通报质量管理情况；每月对兼职QC工程师进行月度评价，并与项目部绩效考核管理挂钩，评价结果在当月薪酬中实时兑现，使质量管理网络更加完善，项目部质量管理氛围更加积极主动，该做法被评为公司职代会优秀建议，获得公司认可与嘉奖。
“质量是企业的生命，是自己的自尊”。项目的工程质量是多种因素叠加后的结果，项目的质量管理要以公司管理体系为本，结合项目实际情况，主动的创新管理思路，最大化的整合有利资源，提升工程质量，为工程项目的最终成功奠定坚实的基础。在项目执行过程中，科威特阿祖南项目部始终追求精品工程，坚持以精品意识为指导，拓展质量管控模式，集约质量管理要素，打造好质量管理各环节的流程控制和执行标准，做好过程控制，从而做到过程精品保证结果精品。
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